O Desafio Decisivo da Logística Inversa (parte 4)

Um contributo para uma logística inversa de excelência

Como é cristalino, o que todos os parceiros de negócio desejam é que a Marta tenha rapidamente o telemóvel que ambiciona, que a Dona Maria Amélia veja a máquina trocada num ápice, e que o João António receba a tempo os produtos alimentares que quer disponibilizar no “catering”. De facto, sem clientes felizes, não há negócios.

Claro que a especificidade de cada empresa, sector de atividade, região e produto em particular, torna a realização de metodologias para a logística inversa mais difícil de concretizar do que na logística direta. No entanto, algumas entidades, baseadas na sua experiência, têm procurado definir boas práticas de implementação de organização e gestão da logística inversa.

 Um modelo de referência é o da American Reverse Logistics Association (RLA) que define sete características da boa gestão da logística inversa. Estas medidas podem ser abordadas numa perspetiva evolutiva, em que cada uma assenta sobre a realização da anterior, permitindo identificar níveis de maturidade na gestão da logística inversa.

Para a RLA, uma boa política de logística inversa exige a centralização das operações de devolução, a nomeação de um responsável, o desenho detalhado de processos, a conexão de processos e sistemas dos intervenientes, a recolha de dados exactos, a garantia de visibilidade em tempo real, e uma tentativa permanente de evitar os ambientes de resolução de emergências.

A estas regras podemos acrescentar a utilização e rentabilização dos recursos disponíveis nos fluxos diretos, a identificação das razões que levam os clientes a devolver os produtos e combater as causas, a manutenção, controlo e acompanhamento sobre produtos devolvidos, e a avaliação das oportunidades de “outsourcing” que podem contribuir com recursos especializados e oportunidades de redução de custos

Neste campo, há ainda que ter em conta que os sistemas de informação de suporte da logística inversa têm que ser suficientemente flexíveis para suportar grande variedade de situações imprevisíveis, apesar de a automatização dos processos de logística inversa ser muito difícil em virtude das inúmeras situações de exceção que têm que ser consideradas.

De facto, a logística inversa é tipicamente um processo partilhado por várias entidades e entre várias áreas dentro da empresa. Desenvolver sistemas que operem interligados com várias empresas acrescenta mais complexidade aos sistemas de informação.

Para as operações de retalho, sistemas que permitem efetuar um acompanhamento automático das devoluções possuem inúmeras vantagens, já que aceleram a decisão de triagem, garantem um tempo de processamento de devolução mais curto, medem o desempenho dos fornecedores e controlam abusos nas devoluções.

A utilização de sistemas de códigos de barras é uma prática corrente nos processos de logística inversa. O uso de interfaces de comunicação entre sistemas é uma tecnologia que permite acelerar os processos e aumentar o seu controlo (protocolos EDI, webservices). Os sistemas de identificação por radiofrequência (RFID) têm vindo a ser introduzidos com bons resultados nas operações logísticas, já que os sistemas de rastreabilidade são fundamentais para a maioria das organizações. Noutros casos, as soluções mais simples são as mais eficazes, como a colocação de etiquetas coloridas de acordo com os critérios de triagem dos produtos retornados.

Existem, depois, ao longo da cadeia de valor do sector, um conjunto de operadores logísticos especializados que oferecem, no seu portfolio de serviços, várias atividades de logística inversa.

Um dos sectores onde esta disciplina da Logística Inversa é mais evidente é o dos produtos tecnológicos (eletrónica de consumo, informática, telemóveis, set-top-boxes, etc.). Este sector proporcionou a criação de operadores especializados e é, sem dúvida, um dos sectores com oferta mais ampla, desde serviços técnicos, até recolhas, reembalagem e processos de abate.

O mundo da logística caracteriza-se por uma acelerada mudança, surgindo novas tecnologias, metodologias e, especialmente, novos requisitos de serviços pelos clientes. Para assegurar o sucesso das operações em níveis de excelência, redução de custos, aumento do desempenho e dos níveis de serviço prestado ao cliente, as empresas mais dinâmicas apoiam-se na capacidade de parceiros especializados como a Logistema para apoio ao processo de decisão.

Carlos Carvalho/Logistema

ccarvalho@logistema.pt

O Desafio Decisivo da Logística Inversa (parte 3)

Os custos financeiros desconhecidos

Na empresa de telecomunicações, onde os colaboradores estão sempre demasiado ocupados, ninguém procurou saber qual a empresa que pode recolher do modo mais barato o telemóvel da jovem Marta. Do mesmo modo, o grossista de eletrodomésticos esqueceu-se de quantificar quantas máquinas de lavar retornadas cabem no armazém.

Por mais insólito que possa parecer, uma larga maioria das empresas não consegue quantificar quanto lhe vai custar a birra da jovem Marta, a falta de cuidado da Dona Maria Amélia, e o finca-pé do empreendedor João António.

A maioria das empresas não tem meios para identificar onde a logística inversa afeta os seus resultados e margens simplesmente porque os seus sistemas de custeio estão virados para o controlo dos custos num fluxo direto e não dão visibilidade aos custos da logística inversa.

Ao mesmo tempo, a logística inversa, para além de ser um fluxo físico e informacional de sentido oposto ao tradicional, é também uma componente do negócio das empresas que geralmente oculta custos das operações e contribui para a redução de margens de negócio. Assim, os decisores empresariais deveriam fazer uma pesquisa “in house”, para poderem quantificar o impacto da logística inversa. Quanto custa o processamento de um produto devolvido? Quanto custa a permanência em armazém de produtos devolvidos? E em espaço contratado ao operador logístico? Quanto pode ser reduzido no Capex pela reinserção de equipamentos retornados? Qual o impacto fiscal de imobilizado obsoleto em equipamentos? Quais os custos acrescidos de serviços logísticos externos por operações de valor acrescentado imprevistas nos contratos? Quais os custos de garantias e seguros com clientes e fornecedores de produtos devolvidos? Quais os custos acrescidos de transportes para satisfazer necessidades imprevistas de recolha de produtos? Quais os custos e riscos financeiros de incumprimento de prazos em processos de logística inversa com clientes, fornecedores e autoridades, como por exemplo a regulação da propriedade de produtos retornados ou a abater?

Dados quantitativos de resposta às perguntas acima partilhadas poderiam ajudar a encontrar o valor exato dos custos de logística inversa que, embora difíceis de determinar, indiciam o seu peso relevante no total de custos logísticos nas empresas e na economia em geral.

Por exemplo, o Reverse Logistics Executive Council calcula que nos países ocidentais os custos de logística inversa são cerca de 4% dos custos totais de logística. Os custos de logística inversa nos USA foram avaliados entre 0,5% a 1% do produto total. O Supply Chain Consortium garante que os custos de logística inversa valem entre 3% a 4% dos custos logísticos das empresas.

Em Portugal escasseiam as estatísticas sobre logística inversa. No entanto, um estudo da revista Logística Moderna, publicado em 2013, sobre “Supply Chain em Portugal” afirmava que mais de 8% das empresas inquiridas possuíam um custo de logística inversa superior a 9% do volume de atividade.

Mas, infelizmente, no geral, a maioria das empresas não faz ideia de quanto lhes custa a logística inversa.

Tal acontece principalmente porque a estrutura de custos da logística inversa é muito diferente da logística direta. No canal direto, os custos estão bem definidos e os sistemas contabilísticos estão desenhados para determinar estes custos com exactidão. As operações e os sistemas são projetados para a logística direta, o que implica a adaptação dos recursos disponíveis ou a busca de meios adicionais para a resolução dos problemas específicos da logística inversa.

Por outro lado, muitas situações que implicam a ação da logística inversa percorrem várias áreas da empresa, são aleatórias e imprevisíveis.

Uma das maiores dificuldades consiste em saber como a empresa pode recolher, de modo eficaz e económico, todos os produtos desde o local onde já não são desejados e transferi-los para o local onde possam ser processados, reutilizados ou recuperados, após o que deve determinar o destino a dar a cada um dos produtos entrados no fluxo inverso, para lhes atribuir valor acrescentado na organização.

Assim, continuam a existir custos relativos às atividades de logística inversa que se encontram ocultos nos sistemas de controlo de custos da maioria das empresas.

No entanto, vários sectores de atividade têm incorporado na sua organização processos de logística inversa, algumas vezes por imposição legal ou regulamentar. São exemplos desta situação os sectores farmacêutico, alimentar e automóvel, onde a necessidade de processos de recuperação de produtos colocados no mercado é frequente.

No sector tecnológico, a logística inversa impõe requisitos adicionais de sistemas de informação de “track & trace” serializado, ou seja a necessidade de obter informação sobre o ciclo de vida de um produto pelo seu número de série específico.

Deste modo, um esforço para incorporar e operacionalizar os custos de logística inversa devem ser uma prioridade para as empresas. Algumas boas práticas podem ajudar, como veremos no “post” final desta série.

Carlos Carvalho/Logistema

ccarvalho@logistema.pt

O Desafio Decisivo da Logística Inversa (parte 2)

Os efeitos desastrosos de uma má logística inversa

As empresas envolvidas na comercialização de bens não podem ignorar a irritação da jovem Marta, o aborrecimento da Dona Maria Amélia, e a impaciência do empreendedor João António. Ou seja, não podem ignorar os efeitos desastrosos da ausência de uma logística inversa eficiente.

De entre os principais, são de destacar as altas taxas de devolução, os elevados custos em transporte e armazenamento das devoluções, demasiado tempo de processamento e acumulação de produtos sem destino definido, discórdia com clientes e/ou com fornecedores, não-conformidades legais/ambientais e respetivas penalizações.

Por outro lado, as empresas não devem ignorar que existem vários obstáculos internos sérios para uma boa gestão de logística inversa, como são a necessidade de “sponsorship”, já que a operação é vista como um custo e de importância marginal comparativamente à logística direta, uma infra - estrutura inadequada, dado que o processamento do fluxo inverso é geralmente feito em centros de distribuição desenhados para a logística direta, sistemas de informação inadequados, porque estes são desenhados para apoiar a logística direta, e até desconhecimento, porque muitas empresas desconhecem as componentes e interligações da logística inversa e não têm disponíveis informações para a tomada de decisão.

Assim, os decisores devem ter em conta que a operação é complexa e contempla, imperativamente, grandes desafios para as empresas. O primeiro é que o modelo de Gestão tem de ser revisto, devido à necessidade de gestão de fluxos inversos. De facto, é preciso ter em conta o ciclo de vida completo do produto em vez de somente até à sua entrega ao cliente, uma abordagem à reutilização e recuperação dos produtos para reintrodução nos circuitos produtivos e/ou comerciais, processos de reciclagem e eliminação, devoluções. Assim, se a organização não medir o tempo de processamento dos produtos retornados, não tem forma de saber se está a atingir um bom desempenho.

A lista de desafios não se fica pelos já elencados. De facto, é ainda necessário equacionar os previsíveis conflitos, já que a falta de condições de devolução claramente definidas contratualmente levam a ineficiências que alongam o tempo de processamento e podem causar danos a ambas as partes. Normalmente, as partes costumam encontrar um desacordo quanto ao estado do produto, valor do produto e adequação dos prazos.

Por outro lado, os decisores empresariais devem ter em conta que boas políticas de gestão de logística inversa libertam benefícios assinaláveis. De facto, com uma boa política nesta área, as empresas conseguem identificar oportunidades de melhoria da produtividade nos processos e oportunidades de redução de devoluções indesejáveis, racionalizar e acelerar o processo de devoluções, alcançar reduções de custos em transporte, armazenamento, reprocessamento de produtos, reembalagem e outros, aumentar receitas potenciais com produtos devolvidos, reduzir custos de não-conformidade com legislação/regulamentação, detetar novas oportunidades de mercado e formar colaboradores melhor preparados para desempenhar procedimentos de exceção.

Numa frase, a logística inversa exige boas práticas, e deve ser tida em conta a sua dimensão financeira, como veremos no “post” seguinte desta série.

Carlos Carvalho/Logistema 
ccarvalho@logistema.pt

O Desafio Decisivo da Logística Inversa (parte 1)

As operações de logística inversa contribuem decisivamente para o valor e para a competitividade das empresas, num mundo glocal onde as margens e a rentabilidade são cada vez mais exíguas. Nesta série de quatro “posts” procuramos partilhar dimensões fundamentais desta operação e o que se exige das empresas para que a executem com eficácia.

O desafio a superar é o de transformar custos em valor-acrescentado na gestão da cadeia de abastecimento. Na Logistema estamos há 20 anos a ajudar os nossos clientes a ultrapassar desafios logísticos e acrescentar valor à gestão da cadeia de abastecimento. Convidamo-lo a partilhar experiencias de sucesso nesta área, bem como colocar as suas questões e dúvidas sobre estes assunto através do nosso email ou na área de comentários no nosso website.

Uma operação delicada

Pode ser a Marta, jovem analista de risco de um banco nacional, que afinal não gostou do teclado do seu novo “smart – phone”. Pode ser também a Dona Maria Amélia, reformada mas muito activa, que se esqueceu de tirar as medidas do seu encastrado de cozinha, e só descobriu que a máquina de lavar loiça não cabe, quando esta chegou. Ou pode ser ainda o João António, proprietário de uma “start – up” de catering corporativo, que não ficou satisfeito com o aspecto dos rolinhos de sushi ultra – congelados, e os quer devolver ao produtor.

A verdade é que todos eles têm o direito legal de devolver os seus produtos sem qualquer explicação ou justificação, como estabelece de forma clara a Directiva Europeia sobre Contratos à Distância e fora do Estabelecimento Comercial, de 25 de Outubro de 2011, transposta para a lei portuguesa pelo DL 24/2014, de 14 de Fevereiro, que entrou em vigor no passado dia 13 de Junho. O ponto fundamental da Lei resulta da harmonização ao nível europeu do direito à retractação a exercer no prazo de 14 dias, o que no caso de venda de bens (à distância) implica a sua devolução e o reembolso do pagamento efectuado, caso o cliente assim o deseje.

A imposição legal reforça, ainda mais, a importância da operação de logística inversa para o “core” da actividade das empresas que comercializam bens.
No essencial, a logística inversa é a área da logística que planeia, opera e controla os fluxos, e as informações correspondentes, relativos ao retorno dos produtos ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição inversos.

A logística inversa actua nas áreas de pós-venda e de pós-consumo. A Logística inversa de pós-venda é aquela que está relacionada com devoluções, sobras ou produtos com defeito e que têm de retornar à sua origem, isto é, a empresa que os produz. A logística de pós-consumo está muito relacionada com as atividades de gestão de resíduos, reciclagem e recuperação de valor de produtos que atingiram o seu fim de vida funcional.

A logística inversa é um processo transversal aos vários elementos da cadeia de abastecimento, e, ao nível interno da empresa, exige o envolvimento, entre outras, das áreas de serviço ao cliente, marketing, finanças, jurídica e sistemas de informação. Externamente, obriga a um relacionamento estreito com fornecedores, clientes e prestadores de serviços externos.

Neste ponto, é fundamental sublinhar que, estando em retorno, os produtos continuam a ganhar valor de diversas naturezas, do económico, ao ecológico, legal, logístico, passando pelos de notoriedade e imagem corporativa.

Para que se entenda a complexidade da operação de logística inversa, é necessário conhecer as diferenças em relação à logística direta. Para começar, os pontos de origem e destino na logística direta e na logística inversa são quase opostos, dai a inversão de fluxos. A logística direta inicia-se num ponto e distribui-se por muitos. Em sentido oposto, a logística inversa inicia-se em muitos pontos e consolida-se em poucos ou num único ponto.

Assim, a logística inversa é uma atividade de natureza mais reativa, e daí a necessidade imperiosa de planeamento, do que a logística direta. Ao passo que a logística direta baseia-se em satisfação de ordens de encomenda, muitas delas planeadas, na logística inversa o fluxo é desencadeado por iniciava de algum interveniente num ponto mais adiantado na cadeia de abastecimento, como por exemplo o consumidor, ao qual é necessário dar uma resposta.

Finalmente, os fluxos direto e inverso também diferem no que respeita às condições de acondicionamento dos produtos, sendo necessárias abordagens diferentes no seu transporte. Enquanto os produtos no fluxo direto são embalados uniformemente para serem distribuídos - de modo informativo, atrativo e seguro - os produtos no fluxo inverso encontram-se embalados de variadas formas, algumas delas muito criativas e até, nalguns casos, constituindo um perigo para quem as transporta e manuseia.

Assim, o tipo de acondicionamento dos produtos no fluxo inverso influencia de forma elevada os custos logísticos.
Mas estes são apenas os desafios primários da logística inversa. Leia os “posts” seguintes para conhecer melhor a complexidade da operação.


Carlos Carvalho/Logistema
ccarvalho@logistema.pt

ÁGUAS PROFUNDAS

A CHINA DITOU O INSUCESSO da P3 NETWORK

Em 24 Junho de 2013 recebemos um comunicado da Maersk que referia, citamos “Temos o prazer de anunciar que estamos a estabelecer uma nova aliança com a CMA e MSC, conhecida como P3. P3 terá uma gestão independente e será composta por 255 navios, com uma capacidade total de 2,6 milhões TEU servindo os tráfegos da Ásia-Europa, Transpacifico e Transatlântico (Norte da Europa e Mediterrâneo). Maersk Line vai contribuir com mais de 100 navios, incluindo a nova classe Triple E, equivalente de 1,1 milhões TEU de capacidade para a aliança. Espera-se que a P3 inicie as operações no segundo trimestre de 2014.”

Nos meses seguintes, a Logistema analisou a situação e divulgou em Portugal as primeiras opiniões sobre o assunto. Afinal a P3 significava “PROVIDING UNPRECENDENT STABILITY, COVERAGE AND FREQUENCY”, três objetivos que indiciavam algo muito positivo para as cadeias logísticas internacionais e para Portugal, que nesse semestre de 2013 estava totalmente concentrado em aumentar as suas exportações.

Na opinião da Logistema a P3 Network “não se tratava de uma aliança puramente operacional porque a partir do momento em que as três multinacionais se sentam á mesa a tendência é também para discutir preços e relação com os clientes”.

Durante um ano, desde 24 de Junho 2013 até 17 de Junho 2014, surgiram muitas outras opiniões nacionais e internacionais sobre o assunto, a larga maioria a favor das vantagens anunciadas pelos parceiros da aliança. As opiniões contra também surgiram, mas muito contidas ou escondidas numa comunicação social muito especializada e controlada pelos “amigos do P3”. Esperou-se pela decisão das autoridades da concorrência nos EUA e na União Europeia. Nos EUA, a FMC (Federal Maritime Comission) colocou muitas questões, levantou dúvidas, solicitou medidas de mitigação, mas acabou por decidir a favor. Na União Europeia, muito terá sido discutido (ou não), mas sempre nos corredores de Bruxelas, sem que as análises passassem para a opinião pública, a decisão final foi favorável ao P3.

Finalmente, no passado dia 17 de Junho o Ministério do Comércio da RP China divulgou a sua decisão, da qual constam os seguintes tópicos:

·         O acordo P3 iria restringir a concorrência nas rotas mais relevantes entre a Ásia e a Europa;

·         O facto de o P3 prever a instalação de um “joint fleet operation” e de os três operadores integrarem toda a sua capacidade (em navios) nas rotas leste-oeste torna essa aliança diferente das tradicionais alianças orientadas apenas para ações de cooperação ao nível da gestão operacional e do controlo de custos.

·         A P3 representava relação muito estreita entre os operadores e eliminaria a concorrência no mercado e, para além disso, criaria barreiras que impediriam a entrada de qualquer novo concorrente.

·         O P3 poderia tirar vantagem de uma quota de mercado acrescida (um quota agregada de 46,7%) para retirar poder negocial aos carregadores (incapacidade quase total de negociar taxas de frete).

·         O P3 iria colocar os operadores de terminais de contentores (fornecedores de serviços ás linhas) numa posição de ter aceitar as decisões e os preços que lhe fossem propostos (torna-los em price takers).

Na sequência da posição do Ministério do Comércio da RP da China, organizações como o ESC (European Shipper’s Council) referem que dessa decisão “tomaram boa nota”. Como quem diz, não eramos contra mas já tínhamos pensado que se calhar podia haver alguns problemas com a posição dominante que o P3 iria assumir no mercado.

Na nossa opinião, muitos carregadores e operadores de terminais de contentores tiveram receio de se opor ao P3 e aparecem agora a surfar na onda chinesa respirando de alívio pela falência da aliança.

Durante este ano João Franco, Presidente da Administração do Porto de Sines, dizia estar obviamente satisfeito com o crescimento de tráfego que o P3 iria trazer, apesar de ter também referido as possíveis consequências negativas para a capacidade negocial dos carregadores nacionais. Alguns responsáveis nacionais de organizações de defesa dos interesses dos carregadores ignoraram o assunto ou preocuparam-se apenas pela possibilidade de desvio de tráfego de Lisboa e Leixões para Sines, isto é com questões bairristas.

O que pensarão hoje todos eles sobre a decisão dos Chineses?

A Logistema acompanhará esta situação que está longe de terminada. A Maersk, a CMACGM e a MSC tinham o namoro muito avançado e em alguns tráfegos o casamento quase consumado. As encomendas de navios de mais de 18.000 Teu’s pelos P3 e pelos concorrentes já estavam colocadas. Para tirar partido das economias de escala desses navios a aliança P3 era considerada fundamental.

Depois das declarações a quente feitas pela Maersk (“não é uma catástrofe”), vamos ver o que se segue. Afinal, em 17 de Junho as ações da Maersk caíram 8,7%: alguns acionistas não gostaram nada da notícia!

Ver também artigo publicado em http://www.plataformamacau.com/china/contentores-ao-fundo/

Serão os Chineses a parar o P3 Network?

Os EUA (FMC) continuam a fazer perguntas aos membros do P3 Network e a analisar os documentos que recebem.
A Comissão Europeia não diz o que está a fazer, nem diz se foi informada ou não. Uma posição cautelosa ou uma posição cinzenta?
Alguns armadores e bancos alemães estão em pânico pela perspetiva de ficarem com dezenas de navios porta-contentores sem aplicação comercial.
A Maersk, a MSC e a CMACGM dizem estar prontas para o tiro de partida… no 2º trimestre 2014!?

Ver notícia artigo Beijing starts antitrust review of P3 em http://www.lloydslist.com/ll/sector/containers/article435924.ece

Atrasos nas obras no canal do Panamá

O problema dos atrasos nas obras no canal do Panamá poderá não ser apenas a difícil situação financeira dos empreiteiros da obra, os atrasos nas soluções tecnológicas na construção das portas das eclusas, ou as disputas no preço entre o consórcio GUC e o dono da obra.
É que o mercado mudou e algum do tráfego previsto já não existirá em 2016. Por exemplo, veja-se o caso do tráfego de importação de LNG e Crude para os EUA. De facto, os EUA em 2016 serão exportadores de LNG, o que não estava previsto em nenhum dos cenários que deram suporte à decisão de avançar com esta importante obra.
Veja-se ainda o caso do tráfego de linha/contentores entre a Ásia e a Costa Leste dos EUA que, no âmbito do P3 Network, se fará dominantemente pelo Canal do Suez.
Um atraso de 1 ou 2 anos se calhar dava jeito…

A este propósito, vale a pena ler a notícia publicada hoje, 10.01.2014, no Lloyd’s List em http://www.lloydslist.com/ll/daily-briefing/